Porque Gestores e Consultores tanto falham nos planejamentos comerciais.

Porque Gestores e Consultores tanto falham nos planejamentos comerciais.

Por ser um termo tão amplo e de aplicações tão diversas, encontramos em cada lugar de pesquisa um conceito diferente sobre do que se trata elaborar um Plano Comercial. Existem ferramentas e fórmulas mágicas aos montes na internet e “especialistas” que oferecem formas singulares de simplificar o que naturalmente é complexo. Não é fácil se preparar para atua em um mercado ambíguo como o que vivemos e muito menos lidar com uma concorrência cada vez mais global, rápida e difícil de ser mapeada.

Para apoiar as empresas nessa árdua missão, consultores, gestores e dirigentes das empresas quebram cabeça para encontrar um modelo que se adapte à cada negócio e o principal que funcione, afinal este é o fim, ter um plano que funcione, que possa ser executado e que gere os resultados esperados. Na minha experiência como consultor apoiando na montagem de planejamentos comerciais vejo uma linha lógica de construção que pode ser seguida de uma forma geral pelas empresas, mas que em todos os casos precisa ser ajustada. Não ajustar a forma de definição de um Plano Comercial é a principal forma de errar na elaboração de um bom plano.

Tudo começa com a identificação de como a empresa vende seus produtos ou serviços, como seus clientes acessam esta empresa e quais canais de comunicação a companhia utiliza para fazer a aquisição de clientes, entendendo nesses processos o que se faz de bom e onde estão as falhas.

É necessário profundidade nesses levantamentos, realizando um bom estudo da forma que a empresa atua, e isso é muito difícil de ser feito com as próprias forças, pois geralmente as pessoas envolvidas nessas operações já estão “acostumadas” com os problemas, com a forma de “fazer as coisas” e em vários casos estão tão imersas que perdem a capacidade de gerar críticas sobre a própria maneira de atuar. Neste ponto uma análise externa, realizada por consultores ou por analistas de outras áreas da organização, se torna tão importante.

Gestores e Dirigentes erram com frequência em entender como a empresa se porta no mercado e como sua equipe realiza os processos de captação e atendimento de clientes, e corrigir esse erro já ajuda a ter um bom norte de como essa empresa atua e qual melhor modelo para organizar seus objetivos.

Após identificar e criticar esses processos internos é necessário ir ao mercado, analisar práticas de concorrentes, produtos ou serviços substitutos, novas soluções que impactem a organização, os clientes e qual a posição dos principais fornecedores (insumos ou mercadorias) que fazem parte do ecossistema em que essa empresa está inserida.

Esses aspectos fazem parte crucial do planejamento estratégico de qualquer empresa e para construção de um bom plano comercial é necessário analisá-los para entender a posição desta organização frente a estes agentes de seu mercado e quais oportunidades nesse contexto irão fazer sentido para aquela organização. Nesta segunda etapa, teremos de alguma forma o panorama geral em que a empresa está inserida e a partir dele pode então definir seus rumos.

É normal encontrar em organizações a definição de objetivos comerciais com pouca ou nenhuma análise de mercado e isso sem nenhuma dúvida é um grande erro. Ser intencional na definição dos rumos comerciais de uma empresa passa necessariamente por ter muita clareza do ambiente em que essa organização está inserida, que oportunidades esse meio lhe oferece e como ela sofre impacto do ambiente externo.

Terceiro passo está em qualificar as oportunidades, entendendo o que impacta as operações comerciais da organização, deve-se responder as perguntas:

– O que está no mercado que pode me ajudar a crescer?

– O que está no mercado e pode me atrapalhar?

– Frente aos concorrentes quais são meus pontos fortes?

– Frente aos concorrentes quais são meus pontos fracos?

– Como posso melhorar os resultados, satisfação de clientes, performance da equipe e valor dos produtos e serviços?

– Que melhorias fazer para entregar melhor, com mais eficiência os produtos e serviços?

– Que produtos ou serviços deve inserir e quais não deve mais trabalhar?

Para cada uma dessas importantes questões teremos uma série de informações sobre as quais podem ser elaborados longos planos de ações, mas o principal antes de começar a definir o que fazer é priorizar em que se deve trabalhar. O erro desta etapa está normalmente em ela não existir.

Qualificar problemas, oportunidades e focos de trabalho não está, na minha experiência, entranhado nos processos de uma organização, e gestores tendem, sendo excelentes em resolver problemas, querer ir direto para execução. Vendo um problema ou uma oportunidade, esses gestores querem ir direto para a ação e não ponderam com afinco se aquilo de fato faz sentido para a empresa de uma forma geral ou se vai gerar resultado relevante (em termos quantitativos).

Finalizada a identificação das oportunidades, problemas e intenções da empresa, é hora de priorizar e quantificar, agora que surgem as metas. Definindo com clareza o que deve ser feito, e o que deve ser feito primeiro, cada ação pode ser quantificada para gerar a necessidade de crescimento estabelecida pela Diretoria no plano estratégico. Nenhuma empresa deve fazer um plano comercial em que não esteja de alguma forma definido seu plano de maneira mais geral.

Aí mora o perigo. Muitos empresários, por terem sido a maioria deles vendedores no início de suas vidas empresariais, partem o plano de um número geral, que normalmente é o faturamento em números brutos, daí o plano comercial fica instável. Sem uma diretriz mais geral para a organização e sem integração com outras áreas da empresa como produção, operações ou compras, por exemplo, o risco de o plano comercial não fazer sentido num âmbito mais geral ou de ser muito superficial é alto. A priorização passa por entender como o que pode ser feito se encaixa no âmbito geral.

Por fim, nesse processo se definem os números, sobre a base da necessidade da organização. Para a maioria das empresas a atividade comercial é a principal fonte de recursos para sustentação de suas operações. Então sempre indico que façam dois cenários para definição desses objetivos:

– Quanto precisa gerar de recursos para sustentar os objetivos gerais da empresa?

– Quanto precisamos, num cenário otimista para sustentar o crescimento contínuo esperado pelos acionistas ou sócios?

Na definição Geral desses números esperados pela Direção, desdobramos nos principais indicadores da operação de vendas dessa organização, detalhando o número por região, por carteira de clientes, por unidade de vendas (lojas, equipes de vendas etc.) e por período de vendas podendo ser por mês, trimestre ou ano.

O plano comercial de qualquer empresa passa por esses passos, mas como dito antes, não pode ser realizado sem um entendimento claro da posição desta organização no mercado em que está inserido. Seguir esses passos pode ajudar, mas ainda assim não é o único caminho para definir um bom plano, que funcione.

Trabalhar bem na discussão do plano e ter esmero nessa atividade de planejamento já é um bom caminho para ter um plano que seja assertivo para ser executado. Aí o bom 5W2H (Plano de ações) fica mais claro e fácil de ser passado para equipe que fará os outros 95% do trabalho, executar o plano.

Para garantir uma boa execução desse plano de comunicação nunca é demais! Criar campanhas, mascotes, materiais de apoio para equipe etc. Faça reuniões, encontre com o time, alinhe muito bem os líderes da área comercial e faça com que toda a empresa entenda e saiba qual é plano, deixar o plano na gaveta é um grande erro, que muitos cometem, e que precisa ser combatido com muita comunicação.

Boas vendas e que seu plano comercial, longe desses erros, possa dar os resultados que a sua empresa precisa!

Lucas Castro
Head de Marketing e Vendas

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