6 passos para implementar uma cultura de melhoria contínua na sua equipe

6 passos para implementar uma cultura de melhoria contínua na sua equipe

Antes de tudo, precisamos entender o Kaizen.

Melhoria contínua tornou-se fator essencial para qualquer empresa que busca crescimento de fato. Filosofia esta que revolucionou a Toyota, o Japão e o mundo. Mas engana-se quem acha que a base do Kaizen é toda japonesa. Senão fosse o norte-americano William Deming, a história poderia ter sido diferente. William Deming foi um engenheiro, estatístico, matemático, físico e colaborou muito com o desenvolvimento prático da estatística nas empresas do Japão pós-guerra.

Deming foi integrado à JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) e a partir daí refinou suas ideias desenvolvendo um novo conceito de trabalho que ficou conhecido como “Qualidade Total”. Este trabalho tornou-se a base do famoso Sistema Toyota de Produção (ou Produção Enxuta, Lean Manufacturing, etc.). O TPS tem um foco consistente na alta qualidade e uma obsessão implacável para eliminar desperdícios. 

A manutenção destes dois pilares: aumentar qualidade e reduzir desperdício (o famoso “fazer mais com menos”), dependem necessariamente de uma sustentação. Depende de uma ferramenta que permita subir degrau por degrau, como numa linha helicoidal, sempre subindo, fazendo melhor que antes, com um horizonte infinito. Ou seja, a melhoria contínua. Como sustentar tudo isso? 

A visão mais prática e lúdica da melhoria contínua, foi contribuição de Deming com o PDCA. Sim Deming é pai do PDCA. Incrível como William Deming é uma pessoa muito interessante, não? Como seria tomar um café com o cara que criou o PDCA!? Ferramenta minimalista que fez e faz tanta diferença no mundo, além de ser base de quase toda a Qualidade Total. Ciclo de quatro fases simples: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act). 

 O que mais precisamos para termos, de fato, um processo de melhoria contínua? É aí que entram os japoneses da Toyota, com os termos “KAI” = MUDANÇA e “ZEN” = MELHOR. Com o método nas mãos e a disciplina oriental, eles tornaram a melhoria contínua um hábito, uma filosofia.

Agora, vamos entender o que é o Relatório A3.

A3 é um método estruturado de aplicar o PDCA. É uma visão lúdica e prática de aplicar cada fase, monitorando, disseminando, alcançando, corrigindo e comemorando todo o processo de melhoria contínua. A3 é aquele mesmo padrão de tamanho de papel, que você compra na loja de material de escritórios. Ele é o dobro do tamanho do papel A4 e precisa ser assim, grande e visível.

Nos tempos de um mundo cada vez mais digital, sim, ele ainda perpetua e é uma forma de ser tangível ao PDCA e o Kaizen. Mas você pode adaptar isso à sua equipe. No entanto, seu tamanho tem um objetivo, ser utilizado como uma ferramenta de gestão à vista num ambiente operacional. E aí você pode avaliar se vai mesmo imprimi-lo. Mas eu garanto que vale à pena. Você vai entender logo mais.

Implementando a cultura de melhoria contínua na sua equipe em 6 passos.

1)    Defina o problema a ser melhorado

Muito importante escolher poucos problemas inicialmente. Há empresas em que o gerente ou diretor “administra” vários A3 de vários setores. Até atingir este nível, precisamos dar tempo à sua equipe para consolidar as ferramentas. Mais importante ainda é entender a diferença entre problema inerente ao processo problema não inerente ao processo. O problema inerente ao processo, é aquele que nunca vai deixar de existir, mas que você pode controlar. E o start de um Kaizen A3 para este tipo de problema, é aquele indicador que não atinge a meta. Para isso, o indicador e meta devem estar muito bem implementados. Sugere-se que o indicador tenha alcançado todas as fases do modelo SMART

Há empresas que definem gatilhos de abertura de A3, como por exemplo: 3 meses consecutivos de indicadores abaixo da meta. Os problemas não inerentes ao processo, são aqueles que você possui condições técnicas de solucionar e levar o índice de ocorrência a zero. Ou seja, o A3 naturalmente terá uma característica um pouco diferente, com um foco na solução definitiva do problema. Neste caso, como eu entendo que a melhoria contínua se encaixa numa proposta de início, meio e fim? Simples, a melhoria contínua vai lhe ajudar que esse tipo de problema (não inerente ao processo) não volte a repetir.

2)    Forme seu Grupo de Melhoria Contínua

Num ambiente fabril ou operacional, você vai precisar reunir os seguintes perfis:

– FACILITADOR, será a pessoa que vai conduzir as reuniões, atualizar os dados, acompanhar os cronogramas, conduzir brainstormings e manter o A3 ativo. Geralmente são analista de processos ou pessoas com conhecimento e qualificação com números e indicadores;

– OPERACIONAL. Representante do setor operacional. Pessoa mais importante do grupo, é ela quem opera o processo ao qual temos o problema a ser solucionado. É ela quem sofre no dia a dia os efeitos do problema, é ela quem sabe os caminhos e tem as melhores ideias. Geralmente é o operador da máquina ou executante direto da atividade;

– TÉCNICO. O representante técnico geralmente é um mecânico ou eletricista, na visualização de uma fábrica como exemplo. Mas pode ser alguém da TI ou algum conhecedor técnico que saberá complementar o A3 com ideias técnicas, bem como as limitações técnicas de atuação;

– QUALIDADE, também com perfil para controladoria. Ele(a) é a pessoa que colaborará com as questões de qualidade do produto e/ou processo. Criticará os números, colocará os conceitos de qualidade do produto e/ou serviço sempre em evidência durante as discussões. A pessoa da qualidade observará sempre os impactos do processo de melhoria sobre a qualidade do produto.

– LIDERANÇA. Geralmente é o chefe da seção, supervisor, coordenador ou gerente. É ele quem saberá os limites de investimento e aprovará mudanças maiores no processo. Ele saberá indicar as melhores pessoas e equipes executoras, bem como será um defensor político do A3 dentro da empresa;

Não necessariamente você precisa de cinco pessoas distintas no grupo. Mas com certeza o facilitador precisa ser alguém que lidere a ferramenta e geralmente indica-se que ele seja alguém de fora do processo executor. Para os demais, você pode ter uma única pessoa operacional e técnica ao mesmo tempo, por exemplo.

3)    Construa o seu A3

Após definido o problema, o facilitador e o grupo, então mãos à obra!

Compre sua resma de A3 ou junte duas folhas A4, imprima, faça recorte e colagem ou da melhor forma que você acredita que funciona para você, para o facilitador e para a equipe. Só não esqueça de manter o padrão! Monte seu A3 da seguinte forma:

4)    Inicie o PDCA (preenchendo o seu A3)

Aqui começa de fato o PDCA na prática. De acordo com o diagrama do A3 acima, vá preenchendo da seguinte forma:

Item 1. Contexto: Em uma frase objetiva, descreva o problema. Ex.: “Índice de Eficiência abaixo da meta”, ou “Produto danificado gerando perdas”.

Item 2. Condições Atuais: Inicie por uma descrição mais detalhada do problema. Insira os indicadores do problema com a meta não atingida. Insira consequências do problema e dificuldades atuais. O objetivo desta seção é deixar claro e registrado a situação atual para futura comparação.

Item 3. Objetivos e Metas: De forma totalmente objetiva e clara, descrever qual condição queremos alcançar, com metas claras e objetivas.

Item 4. Análise da Causa Raiz: É aqui que o jogo começa! Utilize ferramentas como a espinha de peixe de Ishikawa. Na análise dos 6Ms, execute os 5 porquês e o brainstorming. O facilitador precisa envolver toda a equipe neste momento. Muito importante que ninguém fique absorto com a dinâmica e procurem o envolvimento pleno de todos. O papel do facilitador aqui é guiar a equipe na metodologia. Não é obrigatório o uso do Diagrama de Ishikawa, você pode usar outras ferramentas de análise de causa raiz que achar mais interessante. No entanto, o Diagrama de Ishikawa colabora muito com a construção da próxima fase do A3, que é a construção do plano de ação. Nesta seção, cole a imagem da sua análise de causa.

Item 5. Plano de Ação: Com a análise causa sobre a mesa, comece a preencher o seu plano de ação, contemplando cada causa encontrada. A ferramenta mais convencional aqui é o 5W2H. Forme seu plano junto com a sua equipe. Mantenha-os envolvidos e participativos. Solicite que a liderança valide o plano de ação, bem como investimentos e planeje o cronograma das entregas de cada ação. Geralmente, quando você envolve uma equipe multidisciplinar, muitas ações e sugestões aparecerão. Utilize a Matriz GUT para gerar uma classificação de prioridades e urgências. Seja muito sincero com as datas de entrega. Não aceite chutes ou suposições. Mostre à equipe seriedade e responsabilidade no plano de ação. Caso necessite de investimentos maiores, onde precisará de autorizações de pessoas fora do grupo de melhoria (superiores), forme um pequeno comitê para levar o A3 preenchido a quem autoriza investimentos na empresa, sempre demonstrando em números o retorno do investimento (pay-back). Busque responsabilidade e bom senso quanto aos prazos, pois serão a partir dele que você vai mensurar o tempo do Kaizen e o fim do primeiro giro do PDCA.

Item 6. Indicadores e Resultados: Esta seção é geralmente preenchida e mantida pelo facilitador do A3. Constará nela os indicadores traçados, mas agora com o seu acompanhamento e atualização constante. A ideia é visualizar juntos o plano de ação acontecendo e o seu efeito logo abaixo nos indicadores sendo atualizados com o decorrer dos dias. Um exemplo fácil é observar o indicador da eficiência, em gráfico simples e o comparativo dos dias e entregas do plano de ação. Para problemas pontuais, você pode trazer fotografias de uma melhoria visual ou um relatório de ocorrências do problema mostrando a redução de ocorrências ou mesmo o fim do problema.

Item 7. Follow Up e Contramedidas: Esta etapa é a que mais vai comprovar a maturidade e envolvimento da equipe no Kaizen, mas é uma fase de trabalho direta do facilitador e da liderança. O facilitador deverá incluir aqui o cronograma de reuniões do grupo e, em cada reunião, prestar contas com a equipe do A3 atualizado (indicadores e plano de ação). Aqui deve-se conferir a execução do plano de ação e realizar na prática o follow-up das ações. Deve-se ir á fundo do porquê da não execução de alguma ação, principalmente as prioritárias. Deve-se criar contramedidas para que se consiga manter o plano de ação eficaz. É comum criar novas ações durante esta fase. O objetivo aqui é garantir que as coisas aconteçam.

Item 8. Equipe: Seção onde estarão os nomes de todos da equipe do Kaizen A3.

Item 9. Eficaz?: Pergunta objetiva a ser respondida no final do Kaizen. Lembre-se que a ferramenta A3 é muito poderosa e na maioria dos casos, caso sejam seguidos muito bem os ritos, a melhoria é certa. Mas também há casos em que não se atingem os objetivos após um A3 e, para isso o trabalho servirá de histórico para outras situações futuras do problema. Mas confie, você está aprendendo uma ferramenta que mudou o rumo da indústria mundial. Faz direitinho que, além de atingir seus objetivos, você vai criar um senso de melhoria contínua na sua equipe.

5)    Padronize sua melhoria

Após você atingir seus objetivos, a primeira atividade que eu lhe sugiro é comemorar! Junte sua equipe, elogie-os em público. Divulgue o Kaizen na empresa, peça para seu setor de marketing fazer uma postagem legal nas redes sociais mostrando que a sua equipe é incrível. Traga sentimento de vitória e motivação para que a equipe continue executando novos A3. Mas para fechar mesmo o A3, é necessário padronizar as melhorias aplicadas. O que mudou, torne padrão. Atualize procedimentos, rotinas e replique as melhorias em outras seções da sua empresa.

6)    Gire o PDCA

Todo bom observador, ao ler este artigo, visualizou o PDCA sendo seguindo. Observe como nosso Relatório A3 se encaixa no PDCA:

Seu A3 vai se tornar uma ferramenta de aplicação de cultura de melhoria contínua quando você começar a girar o PDCA. Ao girar, a equipe vai enxergar claramente e começar a quebrar os velhos paradigmas como: “sempre fizemos assim” ou “isso não tem jeito, já tentaram de tudo”. Porque ao girar o PDCA sua equipe vai se deparar com novas causas raízes ou vai observar que alguma ação não foi bem implementada. O conceito de analisar antes de fazer, fazer e checar, vai se tornar uma rotina e sua equipe vai começar a aplicar isso no seu dia a dia.

Bem vindo ao mundo da melhoria contínua. Não é mágica. É método.

Autor: Bruno Iosephi.

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